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農(nóng)業(yè)龍頭聯(lián)盟起來統(tǒng)一戰(zhàn)線抱團(tuán)作戰(zhàn)
作者：李明利 日期：2013-4-9 字體：[大] [中] [小]
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毛澤東有一個(gè)重要的戰(zhàn)略思想是“團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，建立廣泛的利益聯(lián)盟，搞統(tǒng)一戰(zhàn)線”。
事實(shí)勝于雄辯�？v觀中國共產(chǎn)黨近百年發(fā)展歷史，共產(chǎn)黨在各個(gè)歷史時(shí)期始終堅(jiān)持這一原則，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，最大限度地孤立和打擊了敵人。
農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展?fàn)顩r，和共產(chǎn)黨在發(fā)展初期的特點(diǎn)非常相似：體量小、基礎(chǔ)弱、經(jīng)驗(yàn)不足，當(dāng)面臨較強(qiáng)勢的合作者或者不可多得的市場機(jī)會(huì)時(shí)，往往處于被動(dòng)甚至束手無策。
因此方圓認(rèn)為，這種“統(tǒng)一戰(zhàn)線，抱團(tuán)作戰(zhàn)”思想對農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)有很大的啟示意義：企業(yè)在從小到大、從大到強(qiáng)的發(fā)展過程中，單靠自己力量很難在短時(shí)間內(nèi)突破發(fā)展的瓶頸，企業(yè)發(fā)展到一定階段后再做大又難免坐失很多良機(jī)。如果能與志同道合之士建立利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的聯(lián)盟機(jī)制，共同開辟市場，不失是一種明智之舉。
首先，中小型農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)最需統(tǒng)一和抱團(tuán)。
這種類型的企業(yè)占據(jù)現(xiàn)階段農(nóng)業(yè)企業(yè)80%以上的部分，代表了現(xiàn)在農(nóng)業(yè)發(fā)展的主體水平。他們有發(fā)展的潛力，更有發(fā)展的困難，這種困難一方面源于自身基礎(chǔ)，另一方面則來自市場和競爭的壓力。
這部分企業(yè)最需要也最能夠首先運(yùn)用到抱團(tuán)，但由于方法或方式出現(xiàn)偏頗，實(shí)際效果并不理想。方圓建議中小型龍頭企業(yè)在抱團(tuán)中，可以適當(dāng)學(xué)習(xí)美國的新奇士。
美國新奇士協(xié)會(huì)是當(dāng)前全球最大的柑橘供應(yīng)商，其實(shí)自己并沒有一棵柑橘樹，緣自有眾多的柑橘小農(nóng)戶作為自己的會(huì)員。
其運(yùn)作特點(diǎn)很明顯：協(xié)會(huì)是一個(gè)非營利性的合作社組織，財(cái)產(chǎn)由成員共同擁有，在市場運(yùn)作上采取公司管理模式，實(shí)行職業(yè)化和專業(yè)化經(jīng)營管理，聘用專職總經(jīng)理；組織結(jié)構(gòu)由社員大會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理、員工4個(gè)層次組成；使用統(tǒng)一的種植標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的商標(biāo)“新奇士”，全球統(tǒng)一價(jià)格，避免成員之間的價(jià)格競爭；按照現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作模式，建立高效的管理和決策系統(tǒng)，聘請專業(yè)人士對產(chǎn)品實(shí)行銷售策劃，并且建立強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)體系快速應(yīng)對市場需求；運(yùn)作資金主要來自政府對果農(nóng)的退稅和對農(nóng)業(yè)的預(yù)算補(bǔ)貼，以及會(huì)員繳交的會(huì)費(fèi)。
協(xié)會(huì)通過非常市場化、專業(yè)化的運(yùn)作，通過參與者的聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)了各成員的利益最大化，保護(hù)了弱勢農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，化解了小農(nóng)戶與大市場的矛盾。
像新奇士協(xié)會(huì)這樣的產(chǎn)銷一體化經(jīng)營組織在西方發(fā)達(dá)國家占據(jù)很大的市場地位。西歐農(nóng)產(chǎn)品市場上由合作社經(jīng)營的產(chǎn)品份額占60%，丹麥的奶制品有90%是由合作社經(jīng)銷的，荷蘭合作社銷售的花卉、水果、蔬菜分別占全國市場份額的95%、78%和70%；美國除了水果銷售合作社外，谷物合作社控制了全國谷物市場的60%的市場份額，并提供了全美出口谷物40%的貨源。
而這樣的組織在我國也很普遍，但為什么沒有發(fā)揮如此的作用，應(yīng)當(dāng)需要我們深思。
其次，如果說統(tǒng)一和抱團(tuán)對于中小型龍頭企業(yè)是必要的方法，那么對于發(fā)展到一定規(guī)模的大企業(yè)就是一項(xiàng)重要的發(fā)展思路。
2009年5月16日，由北京三元集團(tuán)有限責(zé)任公司、北京華都集團(tuán)有限責(zé)任公司、北京市大發(fā)畜產(chǎn)公司重組而成的“首農(nóng)集團(tuán)”正式揭牌成立，成為了北京市唯一涉農(nóng)的大型國企。
由此帶來的抱團(tuán)效應(yīng)非常明顯：集團(tuán)在畜禽良種繁育、養(yǎng)殖、食品加工、生物制藥、物產(chǎn)物流等方面具有行業(yè)明顯優(yōu)勢，形成了從田間到餐桌的完整產(chǎn)業(yè)鏈條，擁有5家國家級重點(diǎn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)和“三元”、“華都”、“雙大”三個(gè)“中國名牌”及丘比、八喜、荷美爾等一批著名商標(biāo)，并與多家國際知名企業(yè)建立良好合作關(guān)系，抱團(tuán)后的資源支持、品牌潛力更是無可限量，具有極強(qiáng)的市場競爭力和影響力，正在全力打造中國現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的航母。
眾人劃槳開大船，對于大企業(yè)來講，抱團(tuán)并不會(huì)露怯，反而可以更有力的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、更容易達(dá)成1+1=11的市場效應(yīng)。
另外，對于眾多想在區(qū)域品牌上有所突破的縣域政府來說，統(tǒng)一戰(zhàn)線、抱團(tuán)打天下也是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。
如中寧、贛南等，政府把當(dāng)?shù)乇姸嗥髽I(yè)聯(lián)合起來，通過的統(tǒng)一運(yùn)作和管理，打造出了中寧枸杞、贛南臍橙這些享譽(yù)中外的品牌，對區(qū)域經(jīng)濟(jì)和企業(yè)效益都會(huì)起到極強(qiáng)的拉動(dòng)作用。農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)也可利用這樣的戰(zhàn)術(shù)多向政府靠攏，依靠社會(huì)的力量實(shí)現(xiàn)發(fā)展。
去年在農(nóng)業(yè)部的支持下，中國農(nóng)業(yè)龍頭協(xié)會(huì)成立，受到了企業(yè)的支持，同年，中國農(nóng)業(yè)龍頭聯(lián)盟的成立，更是讓很多農(nóng)業(yè)企業(yè)找到了組織。據(jù)筆者了解，這個(gè)聯(lián)盟即可以資源互換又可以抱團(tuán)打天下，同時(shí)還將政策、學(xué)習(xí)、資金等很多農(nóng)業(yè)龍頭急需的資源整合到了一起，對龍業(yè)龍頭發(fā)展有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。
但是抱團(tuán)決不是簡單的組合或資源的堆砌，在這個(gè)過程中，要關(guān)注以下幾個(gè)方面：
1、是否有統(tǒng)一的價(jià)值觀。這是基礎(chǔ)，價(jià)值觀統(tǒng)一，大家才會(huì)有統(tǒng)一的目標(biāo)和步調(diào)，才有可能抱團(tuán)在一起成就大事；
2、要有明確的合作機(jī)制。戰(zhàn)線內(nèi)部企業(yè)與企業(yè)怎樣合作、戰(zhàn)線外部企業(yè)與政府如何合作、與其他第三方如何合作，要明確并落實(shí)到協(xié)議中，既要統(tǒng)一戰(zhàn)線的效益最大化，又要使戰(zhàn)線統(tǒng)一長遠(yuǎn)化；
3、要有專業(yè)分工。每個(gè)企業(yè)的資源、特長不同，需要彌補(bǔ)的短板不同，優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享，必要時(shí)吸收第三方加入，專業(yè)的人做專業(yè)的事，方能有大出路；
4、要職業(yè)化管理。職業(yè)化管理可以理解為是管理要專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化、模式化和文件化。不管是一盤散沙，亦或是一群強(qiáng)龍，價(jià)值觀是大家走在一起的基礎(chǔ)，職業(yè)化管理才是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障。
綜上所述，筆者認(rèn)為，統(tǒng)一和抱團(tuán)，是農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)發(fā)展的一條可行之路。眾多的企業(yè)家們一定要積極尋求統(tǒng)一戰(zhàn)線，尋求一切對己有利的組織和機(jī)會(huì)，通過各方資源的有效合力利用，在抱團(tuán)中實(shí)現(xiàn)大發(fā)展。
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